Знаменитый тренер Анатолий Хованцев приехал на «Ижевскую винтовку» впервые с 2010 года. В столице Удмуртии пытаются отобраться в основную команду его подопечные – Дмитрий Малышкои Алексей Слепов, а сам Хованцев в эксклюзивном интервью «Чемпионату» посетовал, что его парни заведомо поставлены в сложные условия. А также рассказал о Екатерине Юрловой, Кайсе Мякяряйнен и воспитании молодых.

«Юрлова ходом не прибавит. Резерв в стрельбе»

- Вы продолжаете работать с Екатериной Юрловой? Как-то консультируете?
- Она работает по моим планам, но отдельно от меня. А перед началом сезона я посоветовал ей готовиться вместе с командой. Это облегчает отбор в первую сборную. Мы с ней поддерживаем связь и обсуждаем некоторые нюансы.

- Довольны тем, как она провела декабрьские этапы Кубка мира?
- Конечно! Она не просто вернулась в большой спорт после родов, а смогла утвердиться в качестве первого номера сборной. С тем ходом, который она сейчас набрала, вполне можно попадать в призёры. Самый большой резерв – в стрельбе. Ей надо быть стабильнее. Надеюсь, что к Олимпиаде тренеры сборной дадут ей возможность вновь больше тренироваться самостоятельно.

- То есть физически сейчас она на пике формы?
- Думаю, да. Катя бежит сейчас практически на максимуме. Она не сможет выйти по скорости на уровень мировых лидеров, но прибавить ходом чуть-чуть ещё может. Её козыри – гонки с четырьмя огневыми рубежами. Шансы ведь есть не только в индивидуалке, но и в пасьюте, особенно если не будет завален спринт, и масс-старте. То, что заложено летом, сейчас работает. У Юрловой хорошая база.

Можно про летнюю работу подробнее? Насколько тренировки Юрловой отличались от тех, что были у девочек, работавших в команде?
- Не могу говорить про сборную, так как совершенно не знаю, как там был выстроен тренировочный процесс, а потому и про разницу ничего не скажу. Но вы же сами видите, что Катя намного свежее, чем все остальные наши девочки. Они выглядят «прибитыми».

Татьяна Акимова объяснила своё состояние сменой тренера и совершенно иной подготовкой к сезону, чем было при Виталии Норицыне.
- Конечно, если меняется тренер и соответственно меняется методика, спортсменам тяжело приспособиться. Речь даже не об объёме и интенсивности, а о недопонимании. Если спортсмен не полностью улавливает, чего от него требует тренер, это играет свою роль.

«Мы старались много внимания уделять восстановлению»

Почему Алексея Слепова не поставили на спринт в Обертиллахе? Он же мог набрать ещё больше очков в Кубке IBU, а это возможность повысить шансы на попадание в основу.
- У многих сложилось впечатление, что это было сделано ради того, чтобы поставить Диму Малышко на ту гонку. Это было наше совместное с Лёшей решение. Он уже и так завоевал право выступать на дальнейших этапах Кубка IBU, а нам надо было более свежими подойти к «Ижевской винтовке» и побороться за место в основе. И по скорости он здесь готов отлично.

- Что у Слепова не получилось в стрельбе в индивидуалке?
- У него были три габарита на шесть часов на второй «лёжке»! Ни один не закрылся. Конечно, это не позволило рассчитывать на высокий результат. С двумя промахами он мог быть очень высоко.

- Малышко порадовал?
- Очень порадовал! В нынешнем сезон он бежал гонку с четырьмя рубежами только один раз – в Увате, где в пасьюте допустил два промаха. А в Ижевске всего один, и этого могло не быть. Он чуть «передержал» выстрел, отсюда и габарит на два часа. И ходом выглядел здорово. У него было задание качественно отработать стрельбу, не сильно упираться на скорость. Но на последнем круге он отыграл у Юрия Шопина, ставшего победителем, 15 секунд. Второе место – отличный результат.

Как вы готовили Слепова и Малышко к сезону, что они побежали с первых гонок? Наша первая сборная из этапа в этап только обещает разбежаться.
- Примерно так же, как и Катю Юрлову. Понимаете, важно уметь не только давать нагрузки спортсменам, но и качественно их восстанавливать во время подготовительного периода. Вот тогда и будет скорость с первых гонок. Это мы и пытались делать с ребятами. В какой-то мере нам это удалось. Мы бежим без западения скорости. Что касается основной сборной – вопрос к тренерам команды. В прошлом году ведь первые три этапа Кубка мира по скорости ребята из сборной выглядели очень хорошо, в призы забегали. А сейчас совсем не то. Даже Антон Шипулин на себя не похож.

«Основа к Олимпиаде готовится? А Мартен Фуркад с братьями Бё не готовятся?»

- Можно ли за короткий перерыв до следующего этапа что-то исправить?
- Прежде всего большую работу по анализу предстоит провести тренерам. Понять, в чём, возможно, были допущены ошибки в подготовке. Если понадобится, внести какие-то коррективы. Важно восстановить спортсменов физически и психологически. Надо выходить на старт не с целью занять какое-то место, а с целью продолжения работы по подготовке к Олимпиаде. Бросаться из стороны в сторону не нужно. Речь ведь идёт не только о функционалке, но и о стрельбе. Что я вижу со стороны – ребята очень утомлены эмоционально, отсюда стрельба и не идёт. Есть много моментов, как это исправить. Больше стрелять по бумаге, например. В этом случае нет желания увидеть, закрылась мишень или нет. Это раскрепощает спортсмена и закрепляет навык стрельбы. От тренеров зависит, будет ли польза от этого перерыва между этапами.

- Как этот перерыв будете использовать вы? Ваши парни восстановятся к январским стартам после «Ижевки»?
- Конечно, нам придётся сложнее, чем тем, кто от «Ижевской винтовки» был освобождён. Но на Кубке IBU у нас есть возможность варьировать своё расписание, какие-то гонки пропускать. Этим и будем пользоваться, тем более ближайшие три этапа Кубка IBU будут подводящими к чемпионату Европы.

- Система отбора в основную сборную справедлива?
- Нет. Мне бы хотелось, чтобы она была изменена. Ну что такое одно место по итогам «Ижевской винтовки»? Получается, у спортсменов, которые не были сразу отобраны в основную команду, шансов практически нет. Хорошо ещё, что сейчас в Ижевске стояла отличная погода, было достаточно тепло. Как правило, здесь в это время года очень сильные морозы и есть риск отмены гонок. Как в этом случае пробиваться в основную сборную? Только через Кубки IBU, а это значит, что только на усмотрение тренеров главной команды.

- У ваших ребят не было возможности прямой конкуренции с биатлонистами из основного состава?
- Нет, и это самое обидное. У нас был сбор в Бейтостолене с основной командой, но мы не провели ни одной совместной контрольной тренировки! Как тогда сравнивать Пащенко, Сучилова и Малышко с Цветковым, Бабиковым и Елисеевым? Нам говорят – основа готовится к Олимпиаде. А что, Мартен Фуркад, братья Бё, Симон Шемпп к Олимпиаде не готовятся? Они вышли на первые старты и сразу стали показывать результаты. А наша основная команда никаких результатов не показывает. Интересно, как тренерский штаб первой сборной оценит «достижения» трёх прошедших этапов? Давайте объективно. Отставание в две минуты от лидеров, которое было у большинства наших сборников, невозможно отыграть к главному старту. Я много лет работал с национальными командами и знаю, о чём говорю. Это только первый этап проходящий, втягивающий. А второй этап – оценивающий. Именно на его основе делаются выводы. Последующие этапы эти выводы только подтверждают. Пока они для нашей сборной – и для ребят, и для девушек – неутешительные.

«Молодёжь надо искать и аккуратно воспитывать. Это тренерское умение»

- Насколько плотно вы работаете с Кайсой Мякяряйнен?
- С ней у нас нет постоянной работы, она же постоянно в разъездах. Я ей помогаю в стрельбе, только когда она находится в Йоэнссуу и Контиолахти. В июне и июле мы действительно много работали вместе, она тренировалась с нашими ребятами. В ноябре тоже провела дней 10-12 с нами на снегу. В августе Кайса была в Италии и Австрии, где тренировалась со сборной Швейцарии. Она готовится по своей собственной программе. Её главная проблема – отсутствие групповых стрелковых тренировок, где можно снять определённые психологические проблемы. Это и короткие эстафеты, и дуэльная стрельба, и многое другое. Такие тренировки позволяют адаптироваться к реальной ситуации на стрельбище, когда мишени закрываются справа-слева, кто-то с соседнего коврика уходит на дистанцию. Такой работы ей очень не хватает. Фантастически запас хода, который есть у Кайсы, позволяет ошибаться. Но не так много.

- У нас в сборной такие спортсменки не скоро появятся?
- Для этого нужно их искать, а потом аккуратно воспитывать. Они не рождаются каждый год, это верно. Но к тем, что есть, нужен свой подход, нужно время, терпение и тренерское умение. В других странах же воспитывают элитных спортсменов даже не из такого количества биатлонистов, которые есть у нас.

- Вы сейчас ведёте именно такую работу с молодым финном Теро Сеппеля?
- Не могу сказать, что это мой прямой воспитанник, но да, я с ним работаю. Он всё лето готовился вместе с нами. У нас очень хорошие отношения с его родителями. Теро ведь первый год выступает на взрослом уровне и уже показывает хорошие результаты. Да, есть небольшие проблемы со стрельбой, но это поправимо. Послушайте, он же на чемпионате Финляндии по лыжным гонкам восьмым был! Юниор среди взрослых. Функциональный уровень у него потрясающий. В прошлом году я работал со второй сборной Финляндии и убедился, что из этого парня можно вырастить спортсмена самого высокого уровня.

Почему у нас нет такой практики? Разве нет быстрых лыжников или лыжниц, у которых в гладких гонках нет шансов подняться выше восьмых-десятых мест?
- Такая практика была во времена СССР. Сейчас времена изменились. Многое зависит от регионов. Понимаете, чтобы перетащить спортсмена из лыжных гонок в биатлон, его нужно чем-то обеспечить. В лыжах он получает стипендию, какие-то преференции – под это уже заложены средства. А перейдя в биатлон, он всего этого лишится. Такую ротацию могут себе позволить разве что Тюмень с Ханты-Мансийском, которые средства найдут. А остальные даже и пытаться не будут. Плюс лыжники довольно высокого уровня в биатлон не пойдут, они в своём виде высоких результатов добиваются. Идут же средние спортсмены, которые свой ход стрельбой компенсируют. Хотя в биатлоне больше возможностей себя реализовать.

- Как вы считаете, у олимпийских атлетов из России есть шанс завоевать хотя бы одну медаль в Пхёнчхане?
- Сложно говорить, пока МОК не определил состав команды. Но шансы есть. Мужская сборная может выглядеть сильно, даже несмотря на возможное отсутствие Александра Логинова. Эстафета должна быть хорошей, а в личных гонках шансы, думаю, только у Шипулина. Прогнозы по женщинам давать не буду.

Админ, иначе говоря оператор сервера в Minecraft, имеет ряд команд, которые можно использовать для управления сервером. Это базовые команды, для их использования не нужно устанавливать никаких плагинов/дополнений. Команды необходимо вводить в чат. Перед вводом команды необходимо написать символ «/» (слэш). Обязательные параметры команды обведены <такими скобками>, дополнительные параметры [такими].

  • /ban <никнейм> — Банит игрока на сервере, путем удаления его из белого листа и занесения в черный список. Забаненные игроки не могут играть на сервере.
  • /pardon <никнейм> — Противоположная бану команда. Разбанивает игрока, удаляя его имя из черного списка.
  • /ban-ip — Банит IP адрес, путем занесения его в черный список. Игроки, имеющие IP-адрес в черном списке не могут играть на сервере.
  • /pardon-ip <никнейм> — Противоположная бану по IP команда. Удаляет IP из черного списка.
  • /banlist — Выводит на экран список забаненных игроков. Если используется дополнительный параметр ips, выводит список забаненных IP-адресов.
  • /deop <никнейм> — Лишает игрока прав администратора (оператора).
  • /op <никнейм> — Противоположная deop команда. Наделяет игрока правами администратора (оператора).
  • /gamemode <0/1/2 [никнейм]> — Меняет режим игры игрокам. Если указан дополнительные параметр никнейм, то команда сменит режим игры для этого игрока. Если параметр не указан, будет сменен режим у того, кто ввел команду. Для того, чтобы команда сработала, игроку, которому меняют режим, необходимо находиться в игре.
  • /defaultgamemode <2/1/0> — Меняет игровой режим мира.
  • /give <никнейм> <номер предмета [количество]> — Дает игроку предмет с указанным ID в указанном количестве.
  • /help — Вывод всех доступных консольных команд.
  • /kick <никнейм> — Кикает выбранного игрока с сервера.
  • /list — Выводит список игроков, находящихся на сервере.
  • /me — Команда, позволяющая отправлять сообщения от третьего лица.
  • /save-all — Команда, делающая бекап (сохранение) текущего состояния сервера на жесткий диск.
  • /save-off — Отключает возможность сервера сохранять состояние сервера на жесткий диск.
  • /save-on — В противоположность команде save-off, разрешает серверу сохранять состояние сервера на жесткий диск.
  • /say <сообщение> — «Говорит сервер». Сообщение, введенное при помощи это команды отображается розовым цветом.
  • /stop — Отключает сервер. Перед отключением, сервер автоматически сохраняется.
  • /time <число> — Устанавливает время, или добавляет время к текущему.
  • /toggledownfall — Изменяет погоду.
  • /tp <никнейм1> <никнейм2> — Телепортирует игрока с Никнейм1 к игроку с Никнейм2.
  • /tp <никнейм> — Телепортирует игрока по указанным координатам.
  • /whitelist <никнейм> — Добавляет или удаляет игрока из вайтлиста.
  • /whitelist list — Выводит список игроков, находящихся в вайтлисте.
  • /whitelist — Активирует/деактивирует вайтлист.
  • /whitelist reload — Перезагружает вайт-лист.
  • /xp <количество> <никнейм> — Дает игроку с указанным ником указанное количество очков xp.
  • /publish — Открывает доступ к серверу по локалке.
  • /debug — Запускает новую сессию режима debug.

Вот собственно все команды админа в Minecraft.

Полевая работа этнографических групп: стратегия, реализация и оценка

Джон Ф. Шерри

Несмотря на героическое представление об этнографии как о подвиге ученого-одиночки, этот вид деятельности давно практикуется как экстремальный командный спорт. Зачастую связать в органичное целое сбор данных и их анализ успешнее удается именно группе, а не индивиду. Пожалуй, даже в индивидуальной полевой работе и последующем анализе больше преуспеет «множественная личность», ведущая непрерывный внутренний диалог с авторами книг, которыми руководствуются этнографы в своих герменевтических изысканиях. Как говорил Уитман, мы вмещаем множество разных людей, и это отождествление себя с хором внутренних наставников и оппонентов делает нас прирожденными командными игроками. Насколько же более интересным, продуктивным и сложным оказывается переход от психодрамы к реальной групповой работе по изучению потребительского поведения.

Чтобы описать свой опыт групповой этнографической работы и дать несколько отеческих наставлений читателям, которые вполне способны самостоятельно изучить источники по этнографическим методам и перспективам развития, я выбрал форму эссе, а не традиционной научной статьи. И хотя я снабдил эту короткую главу небольшой библиографией, моей задачей было не философствовать, а оставаться в практических рамках.

Более тридцати лет я работал в составе этнографических групп, изучавших самые разные рынки, отрасли, категории и типы домохозяйств. В процессе этой работы у меня сложились четкие предпочтения и убеждения, многие из которых изложены в тексте. Прежде всего, я пришел к выводу, что задачей любого полевого этнографического исследования является не только достижение глубинного понимания и получение чистой радости исследователя, но и наработка и усовершенствование универсальных навыков. В любой области успех этнографического исследования зависит от того, насколько эффективен исследователь как инструмент, поэтому его целью и обязанностью должна стать культивация и точная настройка собственных интрацептивных ощущений, а также расширение и углубление клинического арсенала. Сильнейший стимул к подобному профессиональному и личностному росту – товарищи по команде. Таким образом, любая групповая полевая работа, вне зависимости от ее непосредственных результатов, превращается в импровизированный обучающий семинар.



Далее я опишу, как подобрать членов этнографической группы, составить из них команду и организовать ее работу. Я также остановлюсь на тонкостях управления групповыми полевыми исследованиями. Мною разработана схема проведения промежуточных стратегических совещаний для корректировки текущего этнографического проекта. У меня есть шаблон и для планирования аналитической части проекта, а также предложения по составлению письменных отчетов, отражающих выводы, сделанные группой относительно главных изученных явлений. Наконец, я рассматриваю возможности использования текущего группового проекта в качестве основы для будущих изысканий. Для удобства я пишу от лица руководителя группы, в чьи обязанности входит подавать пример и который является неотъемлемой частью команды, как в полевых, так и в кабинетных исследованиях.

Отбор кандидатов, создание команды и организация работы

Очевидно, что успех любого группового этнографического проекта будет зависеть от способностей членов группы, которые они привносят в проект и оттачивают в процессе работы. В успешных группах эти способности взаимно усиливаются, позволяя членам группы достигать высот технической точности и нюансов интерпретации. Например, если один из членов группы применяет этнический подход и интересуется социально-классовыми аспектами, а его коллега проявляет интерес к профессиональному спорту и его расовой составляющей, то вместе они способны составить гораздо более многостороннюю картину потребительского поведения посетителей современного спортбара, чем это сделал бы исследователь-одиночка. При условии необходимой мотивации каждый член команды способен стать наставником в своей области, постоянно увеличивая свой вклад в проект по мере его развития. Здоровая конкуренция это неотъемлемая часть любого устойчивого сотрудничества.

Я отбираю членов группы на основании нескольких критериев, в основном функционального характера. Тем не менее, среди них есть ряд требований, который я назвал бы «экспрессивными». Я начинаю собеседование с кандидатами именно с них, чтобы подчеркнуть важность моментов, обычно считающихся пустяками.

Поскольку я убежден, что социальное исследование по своей сути есть занятие для гедонистов- жизнелюбов, для меня наиболее важен полученный в процессе исследовательской работы жизненный опыт. Я предпочитаю работать с людьми, чье общество доставляет мне удовольствие не только по причине их высокой квалификации в области полевых исследований; чье участие в аналитическом дискурсе радует меня не столько глубинным и уникальным пониманием проблемы, сколько игривостью ума, которую оно во мне пробуждает. Таким образом, близкий мне по духу товарищ по команде должен: обладать чувством юмора, признавать неоднозначность социальной жизни, быть готовым, по формулировке Бёрка, к достижению целей через непостоянство, придерживаться принципа «сделал дело – гуляй смело», быть терпимым к странностям других и искренне преданным общей цели. В групповой этнографической работе в равной степени прослеживается как корпоративная, так и семейная динамика. Исследователи – не просто рабочая группа, они команда, успех которой зависит от способности игроков к взаимодействию друг с другом, при этом элемент игры в сотрудничестве является одной из приятных и сильных сторон этнографии.

Что касается профессиональных параметров, по которым я отбираю будущих членов группы, то их несколько, и главный это опытность в проблемно-сфокусированных методах. Полезно, когда хотя бы один из членов группы имеет опыт исследования основного предмета. Это помогает группе быстрее сориентироваться в поисках и отборе нужной литературы и получить доступ к респондентам как можно раньше. Этот член группы может быть непрофессионалом-респондентом, обнаруженным на разведочной стадии проекта, и хотя его «изыскания» носят неофициальный и бессистемный характер, они могут быть настолько доскональными, что станут своеобразным «якорем» в начале проекта и ориентиром на следующей стадии. Таким образом, респондент становится консультантом. Подобный способ сотрудничества между различными категориями будет становиться все более распространенным. Этнографы всегда привлекали туземцев в качестве своего рода исследователей, начиная собиранием устного литературного творчества аборигенов и кончая фото- и видеофиксацией современных ритуалов поклонников религии «Нью Эйдж». Участники фестиваля «Горящий человек» (Burning Man) из Блэк-Рок Сити попросили меня предъявить членский билет союза антропологов, прежде чем согласиться на интервью, во время которого они давали развернутые ответы на уровне преподаватели Оксфордского университета, которые обогатили мое понимание данного феномена и контекста для его интерпретации и стали отправной точкой дальнейших открытий.

Еще одним критерием отбора кандидатов является взаимодополняемость методик. Хотя многие этнографы считают себя профессионалами-универсалами, зачастую они опираются на уже проверенные техники, с которыми чувствуют себя наиболее комфортно. В составе группы должны быть внимательные наблюдатели, энергичные участники, гибкие модераторы, проницательные и настойчивые ведущие интервью, скрупулезные исследователи, проницательные аналитики, умелые фото- и кинооператоры и чуткие менеджеры проекта, причем несколько функций может совмещать один человек. Все чаще используются техники, нехарактерные для традиционной этнографии – эксперимент, программа моделирования LISREL, компьютерная томография и подобные им. Вероятно, скоро их диапазон расширится. Дополнительные умения укрепляют сотрудничество между членами команды, повышая их эффективность.

Спутником взаимного дополнения методов является разнообразие дисциплин. Междисциплинарный подход к основному феномену обеспечивает более глубокую его интерпретацию и расширяет возможности управления проектом. Антропологи, социологи, политологи, специалисты в сфере образования и эргономики, психологи, лингвисты, историки, религиоведы и многие другие специалисты давно включили этнографию в сферу своих интересов. Другие дисциплины, которые пока не применяют этнографических методов или стали прибегать к ним совсем недавно, можно с успехом использовать на интерпретационно-аналитической стадии групповых проектов. Однако приверженность целостному подходу может привести к тому, что сотрудничество превратится в столкновения между фракциями, в том случае если интерпретационная дискуссия превращается в игру «ни нашим, ни вашим». Конфронтация – ожидаемый побочный эффект высокоинтенсивного анализа, и ей необходимо управлять, чтобы интеграция возобладала над расколом, как сказал бы Виктор Тернер. Есть различные способы сохранить сплоченность: постоянно напоминать о приоритете общих целей, подчеркивать перспективу написания не одного, а нескольких отчетов и наделить всех членов исследовательской группы возможностью определять направление исследований.

Последний критерий, которым я пользуюсь во время собеседований, это принцип демографического разнообразия. Я обнаружил, что наибольшей эффективностью обладает команда людей разных возрастов, полов и культур (национальной, этнической, региональной и т. д.). Это разнообразие обеспечивает широкий диапазон полевых образцов и взглядов на проблему при ее анализе и интерпретации. При правильной мотивации члены группы прислушиваются к мнению и интуиции друг друга, учитывают чужие мысли и выводы, относясь к сотрудничеству как к своеобразному полигону и копируя методики, применяемые в текущем проекте.

При создании команды проекта руководителю группы приходится регулировать осуществление проекта таким образом, чтобы у членов команды была возможность вносить в него как индивидуальный, так и коллективный вклад; в то же время необходимо создать впечатление, что участие руководителя проекта в управлении минимально. Каждого члена команды необходимо убедить в незаменимости остальных, коллегиальном равенстве и наличии взаимных обязательств, при этом руководитель проекта исполняет роль «играющего тренера». В отличие от пресловутого «кошачьего стада» или «заговора остолопов», команда должна состоять из тех, кто присоединился к ней с полной отдачей и готовностью и кто готов прислушаться к отеческим советам и последовать примеру руководителя группы.

Поскольку этнографические исследования часто развиваются в непредсказуемом направлении, то обязательства, планы, графики и результаты, намеченные в начале проекта, корректируются в процессе его осуществления. В проекте я стараюсь исполнять роль модератора фокус-группы, который, постоянно интересуясь мнением членов команды, стимулирует их сплоченность и заинтересованность и подталкивает проект в нужном направлении, постоянно анализируя то, как промежуточные результаты могут повлиять на дальнейший ход исследований. Чтобы сохранить целостность команды, необходимо в течение всего проекта помогать каждому из его участников повысить свою «полезность» (т.е. отточить интрацептивную интуицию), что в конечном итоге способствует общему росту. Подобно контролируемой цепной ядерной реакции, руководитель дает возможность каждому члену проекта дать выход собственной энергии и тем самым повысить общий энергетический уровень. Начало и завершение проекта иногда носят произвольный и механический характер, иногда – разумный и естественный. Эти фазы представляются мне областями, где истина выкристаллизовывается в ходе многосторонних дискуссий между участниками проекта, однако когда время начинает поджимать, а срок, обозначенный заказчиком проекта, подходит к концу, группе приходится придерживаться установленных временных рамок.

7.2, Отбор в команду

В отличие от так называемого неформального способа комплектования команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, организации, которые внедряют эффективные самоуправляемые команды, целенаправленно проводят отбор людей, обладающих или способных овладеть комплексом знаний и навыков, а также системой ценностей, необходимых для успешной работы в организациях с высокой степенью вовлеченности.

Безусловно, отбор не является самым важным фактором преобразований организации со сложившимся кадровым составом. Однако во многих случаях самоуправляемые команды фор­ мируются именно на вновь создаваемых участках. При этом отбор кадров становится ключевым. фактором. Одна из технологий отбора в команду укрупненно представлена на рис. 7.1. J

Определение системы критериев и инструментария отбора в команду

2 шаг 3 шаг

Углубленная оценка качеств кандидата:

1. Психологическое тестирование

2. Определение профессиональных знаний и умений

3. Экспертная оценка

4. Оценка навыков командной работы

5. Испытание в виде имитационной игры, ситуационного моделирования

Персонифицированный анализ оценочных результатов:

1. Отзывы специалистов, проводивших оценку, о кандидате

2. Определение соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидата предъявляемым требованиям

кандидатов, не

прошедших по

конкурсу

Принятие решения о приеме кандидатов, в команду

Обучение членов команды

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2. Система должна быть юридически корректной.

3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то. что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4. Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена ко­манды. Во многих организациях для формулирования требований к кандидату используется анализ рабочего места (job analysis). Такой анализ позволяет составить перечень техниче­ских знаний, навыков и мотиваций, умение следовать которым или обладание которыми от­личает успешно действующих исполнителей работы от неумех.

Изучение результатов анализа более чем 100 рабочих мест в организациях, ориентиро­ванных на внедрение команд, позволило выделить типичные измерения членов команд. Эти требования включают в себя:

Склонность и способность к коллективной работе;

Способность к выявлению и решению проблем;

Способность к обучению;

Коммуникабельность;

Инициативность;

Соблюдение стандартов качества;

Способность обучать и тренировать других;

Ншшчие мотивации к высокопроизводительной работе.

После того как требования к будущим кандидатам сформулированы, организация мо­жет приступить к проектированию своей системы отбора кадров. Многие создатели систем столкнулись с трудностями при выборе методов и инструментария, которые позволяют точ­но оценивать степень развития у кандидатов требуемых качеств. Лучшие системы отбора кадров характеризуются комбинацией различных подходов: собеседований, интеллектуаль­ных тестов с использованием карандаша и бумаги, технических тестов, проверки рекомен­даций, имитации будущей работы и ситуационным моделированием.

Таблица 7.2 иллюстрирует степень предпочтения руководителями разного уровня тех или иных методов оценки. К числу наиболее часто употребляемых следует отнести интер­вью, аттестацию, проверку рекомендаций. Такие методы оценки, как психологическое тес­тирование, технология Центра оценки и т. п., зачастую игнорируются.

Таблица 7.2

Использование руководителями методов оценки

Метод оценки

Линейные руководители

Среднее звено руководства

Высшее руководство

Интервью

Тесты знаний

Тесты способностей

Рабочие испытания (выполнение проб­ных заданий)

Оценка навыков командной работы

Стандартизированные личностные оп­росники

Центры оценки

Стандартная форма «Сведения о кан­дидате»

Аттестации (для принятия решений о продвижении)

Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с анализа документов. Чаще всего для анализа используют такие документы, как резюме, документы об образовании, трудовая книжка и личное заявление (если оно имеется), из которых можно получить наи­больший объем первичной информации о потенциальном кандидате, информации как спра­вочного характера, так и сугубо психологической.

Формальными критериями на этом этапе могут выступать:

Половозрастные характеристики;

Семейное положение;

Социальное положение; уровень образования; уровень квалификации; профессиональный опыт;

опыт работы на руководящих должностях.

Естественно, что те кандидаты, которые не проходят по формальным критериям отбо­ра, отсеиваются, а остальные участвуют в следующих процедурах конкурса.

Часто команда набирается без учета психологических особенностей людей. И тогда по­нятно, почему зачастую в команде все стремятся руководить и нет ни одного исполнителя, высказывается много хороших идей, но не одна из них не воплощается и не находит своего практического применения.

Когда документы проанализированы и выявлены те кандидаты, которые прошли по кон­курсу документов, они, как правило, приглашаются для собеседования. Чаще всего встреча с кандидатом начинается с общения по телефону, когда оговаривается место и время встречи. В ходе телефонных переговоров и собеседования можно оценить личностные, деловые, мораль­ные качества претендента, уровень работоспособности, мотивационные предпочтения и ценно­сти кандидата, уровень самооценки. Данные, полученные в процессе собеседования, могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования, которое позволяет вы­явить личностные и деловые характеристики, определить тип личности, темперамент, общий уровень интеллекта, уровень мотивационных предпочтений и др. Психодиагностические мето­ды позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях людей, внести кор­рективы в уже существующее либо установить будущее распределение функций между ними.

Среди тестов для оценки способности руководителей к работе в управленческой команде мож­но выделить тест Вудкока и Френсиса (М. Woodcock, D. Francis), нацеленный на оценку собственных ограничений. (В приложении 2 приведен один из разделов теста - «Анализ своих ограничений».) Тест состоит из трех разделов:

1. «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), в котором вам предстоит дать собственную оценку своим сильным и слабым сторонам руководителя.

2. «Работа», где можно проанализировать занимаемую должность с точки зрения необходимости для ее выполнения тех или иных качеств руководителя.

3. «Другие», когда оценку качеств дадут эксперты (коллеги, сотрудники иди другие руководители).

Этот тест является инструментом, помогающим не только реалистично оценить сильные и сла­бые стороны, уяснить актуальные цели личностного роста, но и более глубоко понять концепцию личностных ограничений. Он также может быть использован при оценке потребностей в обучении, установлении критериев для набора новых сотрудников, консультировании, определении образова­тельных потребностей, формировании команд.

Экспертная оценка позволяет оценить степень проявления у работников качеств, важ­ных для эффективного выполнения управленческой деятельности. Разбор и анализ конкрет­ных практических или критических ситуаций, разыгрывание ситуаций по заранее разрабо­танному сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации позволяют оценить адми­нистративные способности, способность к организации командной работы, способность ра­ботать в команде, а также выявить ролевую характеристику каждого кандидата.

Особый интерес в системе методов оценки представляют имитация будущей работы и ситуационное моделирование.

Имитация будущей работы - это уникальный и весьма точный метод оценки потен­циала кандидата. Кандидатам предлагается серия структурированных заданий, близких к тем, которые им предстоит выполнять на рабочем месте. При этом руководители организа­ций не учитывают, что именно в ходе имитационной игры проявляются такие важнейшие характеристики, необходимые для работы в команде, как лидерство, способность работать в команде, способность к организации командной работы, административные способности, происходит распределение ролей командного взаимодействия и многое другое.

Ситуационное моделирование еще один элемент многих современных систем отбора кадров, отражающий наиболее типические ситуации, характерные для будущей деятельно­сти. Это весьма «приземленная» картина того, как будет выглядеть работа на новом произ­водстве и что потребуют от работников условия работы в командах.

Заключительное замечание относительно отбора кадров: внедряя систему подобного рода, важно обеспечить, чтобы люди, участвующие в процессе отбора, были хорошо обуче­ны применению разнообразных методов оценки. Без такой подготовки любая система отбо­ра кадров окажется бесполезной. Результаты исследований показывают, что подобные инве­стиции в будущее в конечном счете окупаются благодаря повышению организационной эф­фективности.

Поэтому при принятии решения о включении того или иного человека в команду важно учитывать не только формальные и профессионально-личностные качества, но также оттал­киваться от базового ролевого репертуара кандидата и видения его места в ролевой структу­ре команды. Именно понимание ролевого расклада всеми членами команды и принятие его означает начало слаженной работы.

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сооб­ществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.

Прежде чем требовать результатов проделанной работы, необходимо установить ясные и четкие цели и задачи. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне по­нятными. На протяжении всей деятельности должно быть методическое отслеживание вы­полнения поставленных задач. Команда должна регулярно анализировать прогресс к дости­жению цели, планировать способы и варианты ее достижения, постоянно корректировать порядок действий. Невыполнение этих условий влечет неисполнение поставленных задач, непонимание со стороны членов команды преобразований и т. д.

Различные мифы, сложившиеся вокруг идеи работы команд, состоят в том, что разницы между их членами не существует, поскольку составлена единая команда и, таким образом, нет оснований выявлять различия или говорить о них. Все должны работать так, как будто они вносят равный вклад в деятельность команды. В ее рамках члены команды не должны показывать вида, что среди них есть люди с большими возможностями, или что имеющие более высокий уровень сотрудники доминируют над своими коллегами, или что руководи­тели проводят свои решения. Там, где такие мифы сильно распространены, разобраться в них может только сторонний наблюдатель или консультант.